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　　金融是国民经济的血脉，金融高质量发展关系中国式现代化建设全局。发展新质生产力是推动高质量发展的内在要求和重要着力点。

　　历经三十多年的快速发展和近几年的改革转型，个人营销作为寿险生产力的重要组成部分，一直是寿险公司经营管理工作的核心。即使对尚未建立自有营销渠道的新公司，“是否以及如何自建营销队伍”也是公司战略核心问题之一。随着国家金融监督管理总局《关于推动深化人身保险行业个人营销体制改革的通知》发布，个人营销模式又一次站在改革的前沿和转型的风口。如何找准转型方向、有效筹划改革路径，成为摆在每位公司经营者面前的必答题。

　　只有行业经营者们都认真思考、积极作答、实践有成，才能构建起行业营销高质量发展的基础、打造寿险营销模式的新质生产力。围绕如何加强营销队伍建设，构建营销核心竞争力，笔者结合多年从业观察并认真分析思考，就打造新质销售队伍、重构营销经营模式的方向和路径与大家分享心得体会。

　　寿险经营的生产活动核心是为客户提供寿险风险以及相关风险的风险保障和衍生服务的行为，而使客户与寿险公司建立契约关系并开启约定的长期服务的起点是销售活动。寿险行业“先销售、后生产”的经营模式决定了销售是寿险公司的基础生产环节、是寿险价值链的起点，而销售能力则是寿险当之无愧的核心生产能力。打造新质销售队伍就成为培育寿险新质生产力的重要组成部分。在寿险行业多年实践中，个人营销渠道是销售复杂保障型寿险产品的主要有效渠道，是深度差异化服务客户的重要有生力量，是公司能够自主掌控的有效销售组织，是保险公司具有独特价值的渠道，对保险公司稳定发展、抵御外部市场波动、保持战略定力具有重要意义，是保险公司不可或缺的核心战略资源。

　　从行业发展结果来看，以个险渠道为主的头部险企，经营自主性较强、业绩相对稳定；主要依赖银保渠道发展的中小公司经营较为被动，时常受银行业或银行方自身利益影响而难以为继，稳定经营风险较大，成为当前保险行业防范系统性风险的重要关注点。个险代理人队伍是寿险公司渠道发展的中流砥柱与核心支撑，个险强则公司强，个险优则业务优。寿险业的发展，与个险代理人队伍的发展息息相关，在不同阶段呈现不同的发展特点。

　　2011年，我国人身险行业共有61家机构；2018年，总数增长至91家并持续至今。在此期间，行业新单保费由高速增长转向高位波动。2013年至2017年新单原保费快速增长，从0.5万亿元增长到逾1.5万亿元，年均复合增长率达32%；2018年至今，年度新单原保费保持在约1.1万亿元。

　　在一些保险公司追求业务规模的背景下，行业竞争环境也逐渐产生变化。代理人规模急速扩张。2014年，保险代理人共325万人；2015年8月行业监管机构取消保险代理人资格考试要求后，代理人规模连续5年实现快速增长，在2019年末达到峰值912万人。如此巨量激增，必然导致组织自身的分化发展和差异化演进。

　　个险渠道内部分化。随着队伍数量激增，其管理模式也衍生出“传统营销”、“续期/收展”（主要基于个险客户深度开发）、“理财/财富”（主要基于银行客户深度开发）、“城区/高客/高绩效”（基于特殊制度安排和资源投入）、“职域团队”（基于团体客户的个人业务开发）等名目繁多的所谓“创新模式”或“新渠道”。而从本质上看，这些渠道都是以代理制营销员为核心、组织架构类似、销售的产品完全相同，只是通过管理资源分配和“基本法”的差异，额外设置了保险代理人的内部阵营划分。

　　个险渠道外部分化。营销队伍激增也催生了经代公司扩张。经纪/代理模式是国际上一种成熟的保险销售业态。同样是个人代理销售模式，经代公司能够对比并销售不同保险公司的产品，对客户而言，经代销售提供了不同公司多种产品的选择和比较。同时，经代公司依靠相对更具吸引力的佣金水平及其精细化管理手段和个性化培训支持，吸引各寿险公司代理人外流，而此过程的高额支出，本质上最终都会成为寿险公司更高的销售成本。在“报行合一”政策出台前，经代渠道销售成本高到严重偏离定价的费用假设水平并颠覆实际价值结果。

　　此外，由于与相关法律法规的适配性较差，加上寿险公司管理体制机制的内部隔阂，寿险公司内部员工制营销模式尚在探索之中。

　　2018年，快返型年金停售，年金产品吸引力下降，同时保险代理人增速降至个位数，个险期交进入下滑通道。2020年，个险渠道持续受新冠疫情、新业态、惠民保等冲击，个险期交保费出现两位数负增长。此后，在利率持续下行大背景下，增额终身寿险产品逐渐占据市场主要地位，又面对“报行合一”的全面实施，对内高成本销售的弊端仍在放大、对外暂时失去与银行渠道的相对竞争优势，个险渠道内忧外患，生存发展全面承压。

　　2019年巅峰过后，代理人规模持续缩减，至今尚未见底。一方面，前期保险业高速发展的过程中，各保险公司主要追求业务规模，对营销员素质、业务品质、业务价值的关注和重视明显不足。同时，基于寿险业务的复杂性，市场对保险代理人业务素质的要求不断提高，但从业人员的整体能力提升未能与规模发展同步，导致面对复杂且快速的市场变化，大量基础不牢的代理人快速脱落，难以补足。另一方面，其他新兴劳动力市场的发展，也吸引了大量存量与潜在代理人外流。外卖送货员、网约车司机、视频博主等职业快速吸引大量社会劳动力。

　　个险渠道内部竞争与隔阂加剧，渠道间各自维护既得利益，相互掣肘，阻碍发展。个险分化出的营销、续期、收展、财富、理财、高绩效等名目繁多的形态，因各自组织架构、经营模式、“基本法”差异产生的相对优势，在内部造成相互竞争。在实践中，就有同一公司营销、续期渠道互相“抢”人的情况出现。内部的隔阂也造成了公司资源使用效率的降低。常见情况是，同一公司两位相同级别的顶尖销售精英，由于分属个险的不同渠道，即使在同一楼层办公，也要分别管理，要分场地各自开早会，无法有效共用管理、培训、客户等核心资源；各位精英的业绩、收入、荣誉也因渠道差异无法直接比较，无法清晰列明的收入差距也造成了渠道间潜在矛盾。有些公司的小渠道、条线相对独立运营管理、基本互不往来，表彰和高峰会亦分别举办。反而是IDA/MDRT等外部的“行业性荣誉体系”将所有个人营销精英聚集到统一平台上。对于每个条线都已经形成有效规模的大公司而言，渠道内部竞争与隔阂如此并无大碍。而对于行业内绝大多数中小公司而言，公司原本就有限的管理资源和服务能力被弱小且散乱的各种个险条线拉扯，严重降低了公司资源使用效率和核心竞争力，甚至造成总部中后台支持服务部门手忙脚乱、疲于应付的被动局面。

　　“报行合一”改革效应下，全行业在适应期内各渠道均会逐渐承压。“报行合一”要求保险公司在产品定价时按照实际费用开支情况，将固定成本费用分摊到产品定价中，不得在产品定价时使用与实际费用支出情况不符的费用率假设。应当认识到，“报行合一”是遵循寿险核心规律、推动行业算账经营、强化价值效益管理的必然需求。这一监管举措对当前行业发展的重要意义包括：一是整治市场乱象，重塑竞争秩序；二是保护消费者权益，提升服务可持续性；三是推动行业降本增效，改善经营质量；四是深化渠道改革，抑制“砸费用、虚发展”的内卷现象，促进行业高质量发展。从短期看，“报行合一”政策给银保、经代渠道带来了较直接的影响，手续费大幅降低，银行展业动力和意愿下降，经代公司艰难转型。增额终身寿险产品“一家独大”背景下，银保、经代渠道产品费用下降而形成的相对优势，间接导致个险渠道产品吸引力下降，而这一信息差被打破的过程，就是个险渠道生存危机逐渐暴露的过程。随着“报行合一”政策在个险领域落地，前两年银行中收大幅下降和经代公司收入锐减的压力和痛苦，将不可避免地降临到个人营销渠道和每位营销人员身上。

　　从长期来看，寿险公司要为客户提供复杂的风险保障型产品和差异化个性化服务，离不开个险销售队伍。个险渠道在寿险公司中核心渠道的定位没有变。各公司都有“建立一支自有代理人队伍时间长、成本高”的认知，都曾花费巨资建队伍、扩队伍、养队伍、保队伍，也都曾多次“学习友邦先进经验”，试图走高端化队伍、高价值客户、高效益业务的路线，但均收效甚微。

　　有些公司愈发重视队伍建设，结果却是劳民伤财。某些公司经营者难以真正放下队伍规模执念，一方面，通过对人力指标“注水”，表面上以考核引导基层重点关注绩优建设、激励业务达成但实质上维持低质量的甚至是虚假的队伍，使人力指标虚假繁荣；另一方面，通过对个险渠道内部再分化的方式，花大价钱组建新队伍，招募新成员，匹配更多管理资源，如同放弃“老城区”，另建一座“新城”，以全新面貌加入市场竞争。新模式短期收效甚微，反而因为更复杂的管理模式，降低了管理效率，增加了管理成本。下一步执行“报行合一”，这些“新城”的建设成本将被置于聚光灯下。

　　老队伍规模苦苦支撑，但求而不得。面对“老人难留，新人难招”的两难困境，保险代理人团队难以从保险公司直接获得有效支持。同时，由于保险公司会投入较多精力和资源在新队伍上，导致老队伍所能获得的资源更加有限，只能依靠前面十余年攒下来的队伍和客户“家底”独自支撑以面对市场竞争，甚至还要面对保险公司更严格的考核要求，发展前景堪忧。前面二三十年高速发展时期，以人海战术为实质的队伍经营模式和“洗人头”的实践操作形成了大量“孤儿单”，这部分客户资源可以养活续期/收展等新条线。但是，随着发展失速和客户资源匮乏，被公司强行收走“孤儿单”客户资源的老营销队伍发展将会越发艰难，或者说，失去与续期/收展等新条线的竞争优势。“报行合一”对于老营销队伍而言，其维护成本，即多层级架构、大团队的“基本法”管理利益成本将是降本增效的难点。

　　个人营销渠道的发展困境已成为行业性问题，发展多年受挫、质量严重下滑、队伍良莠不齐、成本居高不下、弄虚作假频发、违规现象屡禁不止，已成为行业沉疴痼疾。分析其深层次原因，可从以下三方面展开。

　　一是“有队伍才能有业务”的执念。个险渠道在多年发展过程中，总结出这样的经营规律：保费 = 规模人力×活动率×人均件数×件均保费。通常对此公式的解读，关注点主要集中在“规模人力”和“活动率”，在“基本法”中强化组织利益、在基层考核中抓活动人数，本质是以人力发展的监督代替业务发展的管理。“人均件数”和“件均保费”则仅作为观测指标，在公司内部经营分析报告中出现。

　　但近几年的实际情况是，队伍规模快速下滑，而以总保费为参照的所谓业务规模则不降反升，呈现出“没有了队伍仍旧有业务”的现象。此现象实质是低质量队伍快速流失和业务结构急剧变化共同作用的结果，也正好鲜明揭露了前述个人营销队伍扭曲发展下沉疴痼疾的后果。

　　任何公式，其中各个变化因子都是有严格定义和质量约束的，这个公式作为寿险营销规律的一种体现形式和管理抓手，尤其如此。每个因素背后都是多种约束情况和结构组合。实践中常常见到外部分析人员由于信息不充分或认知不严谨而顾此失彼、以偏概全。经常在市场上见到分析师对上市寿险公司出具的分析报告中，仅仅基于“规模人力增长”便得出“保险业务或价值即将增长”的结论。岂不知，此时的“规模人力”是有“人”而无“力”，即有人头数而没有以前队伍的销售能力，或者干脆就没有人，只是充数吃空饷而已。“件均保费”更是与业务结构有很大关系，一般来说，趸交、投资型业务件均保费高但新业务价值和创费水平低，而长期期交、保障型业务则相反，即件均保费低但新业务价值和创费水平较高。活动率更是差异很大的企业内部管理概念，没有严格的行业标准。各种人力/人数展现口径之间的巨大差距，更是揭示出队伍注水的尴尬和管理去粗取精的执着。“在册”“出勤”“举绩”“合格”“绩优”等概念，在一些公司实践层面，可能每一层都能相差50%之多。

　　如果寿险公司管理层注重经营管理的质量，遵循此类规律进行管理无可厚非。但是，一旦规模执念占据管理主导，将此规律异化成“有队伍才能有业务”的简单粗暴理念，就会陷入毫无质量可言的泡沫经营和虚假业绩困境。

　　二是“队伍”与客户的角色混淆。客户是寿险产品和服务的消费者。销售队伍是向客户提供销售服务及其他衍生服务的渠道和桥梁，是寿险价值链的一个重要环节。两者原本是完全不同的利益主体和责任范畴，但“自保件”（即营销人员自己购买保险的行为）的泛滥将两个群体极大程度地重合，导致严重的业务异化。“招募更多销售队伍”被等同于“服务更多客户”。甚至有些机构直接喊出“将客户都发展成营销员”的口号，完全不顾这些临时拉进来的营销员的质量与极高的流失率，倒是省去了返佣、套费等不当利益转移的违规操作。于是某些公司所谓“以客户为中心”的行为，其本质是以销售队伍人数增长为中心，在对客户真正的服务方面却有所缺失。过去很长一段时间，行业个险渠道新单期交保费规模与代理人数量明显正相关，但在自保件和互保件被明确规定不得纳入任何形式的业绩考核和业务竞赛后，代理人数量下降，与保费的正相关性也不再显著。如果某机构的营销队伍大进大出现象严重、继续率水平明显较低，加上佣金、费用资源消耗过大，其背后的管理实质很可能就是“自保件”在作怪。

　　三是“队伍”与公司职责划分偏颇。许多中小公司由于建司较晚，没有足够的时间、资源和能力建立自己的营销队伍，又急于上规模、追赶大公司、抢夺市场份额，就较多采用“外引队伍”模式发展，即用高成本从其他公司聘用成建制营销团队。这样的公司与营销队伍之间往往形成“雇佣兵”式的关系，公司只管收保费、给费用，过分依赖营销团队自我培育、自发成长、自主经营，而在自身能力与给队伍赋能方面存在严重不足。在这样的关系中，队伍实质上承担了更多经营管理职责，各团队的管理和发展呈现出更显著的差异化，优秀团队的成长速度和质量遥遥领先，而许多能力不足或质量不佳的团队则沦为弱体。同时，中小公司从销售、培训、客服、品宣到IT等诸多管理环节分段外包的经营模式，导致公司自身在多年发展中未能形成核心竞争力，公司在与营销队伍的关系中处于劣势，赋能不到位、凝聚力缺乏、掌控力不足，只能靠高费用投入留住营销队伍，使得销售成本居高不下。

　　一是公司给钱多，管理不到位。有些中小公司以保费为发展的唯一关注点，在管理过程中，只知道层层下发保费任务，没有关注质量、过程和风险，没有做好“统筹发展与安全”，逐渐丧失对质量和风险的管控。“给钱多”的现象，在“基本法”和日常管理中均有突出体现。一方面，在前期快速发展、激烈竞争时期，“给钱多”有较明显的激励效果，一定程度上帮助中小公司实现了规模保费的积累；但另一方面，也造成公司产生管理惯性，久而久之出现“定期等方案、不推不动”的不良现象，甚至队伍故意压单或以飞单相要挟，倒逼公司出推动方案、增大费用投入。

　　二是渠道管理失职，队伍失控现象严重。公司渠道管理与基层机构失职是寿险公司管理的重大操作风险源头。营销队伍靠利益驱动无可厚非，营销员利用公司既定规则追求个人利益最大化也是合理的，但在公司严重错位的认知引导下，渠道管理部门和基层机构对于营销队伍追求利益的越界行为（弄虚作假）没有进行正确引导和有效管理，反而睁一只眼闭一只眼，包庇纵容欺骗公司、损害公司利益、积累风险的行为发生，是严重的管理失职表现。上述个别营销队伍压单、飞单给公司施压的行为，往往是基层渠道管理干部纵容甚至串通的结果。

　　三是行业惯例和普遍现象的无奈。寿险业发展过程中，监管的力度和科学性逐渐提升，严监管态势已经形成。但行业过往形成的沉疴痼疾早已成为普遍现象，短期内难以彻底革除。一些保险机构，特别是基层机构，都不愿主动提高管理要求，不愿面对队伍缩编、统计数据下降、市场影响力减弱的尴尬局面。于是在持续的恶性竞争循环中，造成保单风险以外的管理合规性风险和经营质量风险不断累积。

　　行业发展过程中，有些寿险机构在战略上对成本的认知不科学、经营中对成本的管理方法严重偏差，致使全系统，特别是广大基层单位对成本管理极度不敏感，最终导致企业成本失控。

　　一是当期业绩主导，成本意识淡薄。从为客户直接提供服务的视角看，寿险经营“先销售、后生产”的规律是造成“销售为王”的文化根源。此外，在寿险公司初创阶段，各家机构跑马圈地，在销售渠道建设方面投入巨大。寿险公司的经营管理者对显性的销售成本，如佣金、手续费、销售方案费用等有较为普遍的认知，但对隐性固定成本分摊的认知不充分。尤其是渠道部门和分公司，长期处于“算小账”的经营环境，认为“只要从总公司或财务部门要来了费用预算就是胜利”，对可用资源总量完全没有意识和约束，导致长期过度消耗却不自知。

　　二是不同产品销售成本支出的必要性有待商榷。销售复杂的寿险产品，的确需要专业销售人员与客户的“一对一”顾问式销售服务。保险作为金融服务业中非常复杂而独特的业务形态，其销售服务的业务属性和专业价值也由此呈现。这是个人营销模式存在的基础，也是营销渠道的核心竞争力。但销售简单的投资型产品，如增额终身寿险、万能险、投连险等产品，“一对一”的顾问式销售服务就不是必要的环节或没有巨大的销售服务价值。换一个角度看，从产品本质和其他类似产品比较，如国债、银行存款、基金等产品，保险公司在销售过程中明显支出了更高的销售成本。同时，保险公司内部各渠道间比较，在“报行合一”政策下，同样的投资型产品在银保、经代渠道方面显著低于个险渠道的销售成本，这一现象明显有悖市场规律。以此来看，“报行合一”在个人营销渠道推行，也是经济规律的客观要求。

　　三是正确认识寿险产品的风险保障内容和服务成本结构的动态平衡关系。保险公司利润的主要来源是承保利润还是投资利润，学界和业界始终持有不同观点。有的认为寿险公司利润主要来源于资金的有效运用，用投资收益弥补承保亏损，强调资产驱动（投资驱动型）；还有的认为寿险公司利润主要来源于承担保险风险，寿险公司应主要通过提高保险服务当量和品质并控制经营成本追求利润（负债驱动型或价值成长型）。在行业发展前期，受益于经济高速增长和金融领域快速发展，我国寿险公司盈利模式整体呈现投资驱动型，但也积累了风险，并在一定程度上误导了部分寿险机构的战略取向。公司过于依赖超额投资收益进行风险成本覆盖并带来利润和业务价值，没有考虑到一旦投资收益不及预期所产生的雪崩式业绩下滑和风险暴露。近几年，寿险行业整体出现较为严重的利差损情况，就是此风险的直接后果。

　　进一步探讨寿险成本结构问题，就势必要理清“三差”（即利差、死差和费差）的内在关系。而且公司的整体费用管理领域（费差管理范畴），又有销售渠道利益、经营管理费用、员工薪酬绩效、公司经营业绩以及公司股东收益五个不同的利益主体分割，即销售渠道成本、机构管理费用、员工薪酬福利、公司留存利润以及股东分红收益五项资源消耗。关于此部分的分析，笔者曾经有专门文章分析阐述，在此不再赘述。

　　行业性改革和牵涉数百万人的转型绝非易事。要进一步推动高质量发展，就需要形成新模式、培育新动能，而打造新质生产力，关键在于深刻认识创新在提高生产力中的引领作用。我们必须遵循寿险规律，积极推进改革创新。国家金融监督管理总局在改革通知中，已经给出了核心原则和基本要求。而营销渠道的经营成果是寿险公司管理成效的最直接体现，销售一线经营中堵点、痛点的解决与险企管理层对行业的再认识、整体经营理念的迭代、战略规划的跟进以及管理水平的提升密不可分。笔者认真学习后，结合以上分析思考，认为在改革转型中应特别注意以下四个方面。

　　既然已经重新梳理并清晰认识到个人营销的核心任务，就应当切实发挥好个人营销队伍的核心优势，推动寿险销售健康发展。近几年，以增额终身寿险产品为代表的储蓄型产品一家独大，风险保障和服务型产品被严重边缘化，客观上将个人营销渠道推上了丢失自身优势的不归路。短期内，营销渠道人均件均保费大幅提升、业务达成难度下降、佣金收入逆市提升（相对于大金融环境而言），看似三喜临门，但是“报行合一”政策彻底揭露出高成本销售低价值产品的窘迫现实。对于营销人员，做此等“高性价比业务”无可厚非。问题出在寿险公司的佣金、费用政策走偏。对于“好卖”的产品销售成本没有降下来，对于“不好卖”的产品销售资源又没有跟上去，造成政策指挥棒失灵。某些营销人员长期沉溺于此，逐渐丧失了原有的销售能力和应有的业务认知。现在，随着“报行合一”政策在个人营销渠道落地，纠偏任务异常艰巨。

　　既然已经重温营销体制的发展规律，降本增效、提升销售资源使用效率就是改革的方向和攻坚的重点。此前二三十年间，营销体制的核心成功因素是市场化激励机制。而近年来随着管理层的支持和重视，逐渐演化为“内卷式”佣金费用投入，加上有些销售队伍“拥兵自重”情形凸显，销售成本居高不下。这畸形的高成本环节已经严重侵蚀了公司经营资源和客户利益，客观上阻碍了行业健康发展，在个别机构甚至产生经营风险。在营销渠道推行“报行合一”政策，关键在于渠道整体成本的降低和资源使用有效性的提升。对于已经不再产生显著价值的多层级利益安排，各机构要坚决调整“基本法”，把激励用于更加有效的销售环节。同时，从产品设计开始，到“基本法”安排，再到阶段性推动方案，都要遵循长期主义原则，将部分资源从营销人员的当期收入形态转换为更有吸引力的中长期项目，避免短期过度激励，也为营销人员积累长期稳定收益。

　　既然已经认识到了行业发展中的沉疴痼疾，彻底摒弃愈演愈烈的“内卷式”执念，回到高质量发展初心，就是转型应当遵循的路径。行业发展的前三十多年，积累下许多执念，已经明显背离高质量发展要求。例如，个人营销渠道要销售长年期交产品，有些公司不鼓励甚至不允许营销员卖趸交产品，这种做法对客户需求的考虑就不足。现阶段经济波动加剧、行业轮动调整、企业兴衰加速，广大客户的收入稳定性和风险保障需求变化频繁且剧烈，一直强推“十年期以上”，不仅偏离在服务客户时应以客户需求为基础的原则，还增加了销售难度。又如，近几年全行业增额终身寿险产品一家独大，是否全国客户都只需要这一款产品所提供的金融风险保障呢？客户的风险保障和相关服务需求怎么被忽视了呢？要想真正做到“以客户为中心”，在销售产品、服务客户时以客户的真实有效需求为基础，公司必须放下仅以自身利益为主导的执念，守住政治性、人民性的经营初心，为客户提供全面适当的保险产品组合。

　　“快速做大规模、积累资产”是另一种经营执念。曾几何时，无论是成熟的大公司还是新入行的小公司，都坚定不移地秉持着“先做大总量再说”的发展思路，为了迅速吸引队伍、聚揽保费，不惜提定价付高息、花重金砸费用，使行业快速沦入“内卷式”恶性竞争，利差损、费差损严重。

　　此外，如前所述，“有队伍才有业务”已经从客观发展路径逐渐偏离为某些公司取代高质量业务的执念，并在一定程度上异化成套取队伍发展利益的手段。固然规模效益是公司经营的基本诉求，但当规模执念将效益完全忽略，发展质量就荡然无存，经营风险反而加速累积。公司经营管理者唯有守住高质量发展的初心和防范金融风险的底线，才能做好企业、做好企业家。

　　既然已经认识到营销队伍素质参差不齐、公司管理能力亟待提升，注重专业能力培养就是寿险公司经营管理的当务之急。个人营销人员需要面对客户复杂多样的保险需求，并全面深刻理解公司所有产品的丰富内涵，需要充足的专业知识和娴熟的业务技能。公司的管理体系职能必须全面向销售赋能转变，寓管理于服务，长期不断、切实有效帮助营销人员成长，才能真正建立自己能掌控的销售队伍并从源头避免销售误导等痼疾。

　　同时，寿险公司的管理人员也面临着不断提升自身专业能力的紧迫要求。专业经营管理人才缺乏仍然是行业和各公司需要认真解决的问题。要想让营销人员做高水平的专业化、职业化的行销顾问，公司的各级管理人员就要有扎实的专业功底和过硬的职业素养。

　　既然已经认识到环境巨变以及要求提升，许多老经验、老办法、老套路已经不再适用，改革创新就迫在眉睫。关于改革，许多公司也一直在改、在变。判断改变是不是真的改革，要看其实质。许多改变着力于增设部门，美其名曰“创新渠道”“精细化管理”“增加服务”，而实际上是叠床架屋、徒增成本，且由于部门间壁垒而降低效率。衡量真改革的一个有效观察角度是看是否触动当前被改部门、条线、人员的既得利益。只有收回部分既得利益，生产关系改革才能更有效。在先前的高速发展时期，通过将业务快速做大，靠增量资源再分配可以达成“大家都多得一些”的生产关系改革。当前环境下，量的增长已经明显乏力，而质的提升，必须革除资源过度消耗的沉疴。

　　打着创新名义的事物层出不穷。衡量真创新的一个有效观察角度是看成本是否有明显下降。行业内许多“创新渠道”，结果是卖同样的产品，销售成本反而增加；也有的“创新产品”实质上是借保险产品之名行高息揽储之实，客观上造成了近几年行业性利差损状况恶化。这些都是伪创新。行业当前又一次站在改革创新的前沿，需要监管、保险公司以及广大基层人员共同探索适合自身高质量发展的真改革、实创新。

　　营销体制改革的号角已经吹响，转型的方向也逐渐清晰。各家寿险公司处于经营发展的不同阶段，面临的挑战与机遇也大相径庭，都会选择不同的具体路径。习指出，新质生产力由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生，以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升为基本内涵，以全要素生产率大幅提升为核心标志，特点是创新，关键在质优，本质是先进生产力。销售是寿险经营的起点，销售队伍是寿险业的核心生产力，将现有队伍改造为具有先进生产力的新质销售队伍，就是高质量发展的本质。这是一项系统性工程，销售队伍的转变是结果，公司经营管理体系和逻辑的改造重塑是必经的过程。返回搜狐，查看更多